《另眼相看》

电视台革命湖南现象

□本刊记者曹海丽/文

“湖南现象”的出现不是偶然的。其背后是对电视体制改革和电视传媒产业化的由意识到行动的探索

----作为湖南电广传媒股份有限公司(下称湖南电广传媒)的董事长兼总经理，去年以来，龙秋云的声名从湖南扩散到了省外。这要拜湖南省广电厅进行旗下媒体捆绑经营之赐。

----1999年3月25日，该厅下属的湖南广播电视产业中心将旗下资产电广传媒股份有限公司（0917）在深圳证券交易所上市。在京、穗两地，龙秋云更是记者追踪的目标——由电广传媒率领的湖南六大媒体：湖南卫视、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台、湖南文体频道、湖南生活频道和湖南广播电视报，去年下半年南下北上，分别在北京、广州举办了“湖南电广传媒2000年媒介推广会”。而在此后折回长沙大本营，举办精品栏目冠名权拍卖会，一些王牌节目如湖南卫视的“快乐大本营”、“玫瑰之约”招标价被抬到上千万元。

----而此前一个多月，一年一度的中央电视台广告时段竞拍的收入比预期缩水7个亿，有个别时段甚至没有卖出去——同样给人们留下深刻印象。

“电视湘军”的内容与包装

----湖南电视的勃兴已经在业内创造了一个新词：“湖南电视现象”。

----以湖南经济电视台(下称经视台)为先锋的湖南几家电视台及新开频道，在过去的几年里把电视娱乐节目推向了一个高潮。主持人服饰前卫新潮，语音和语调则是软软的，这在广播学院决计不能通过——如果你在其中发现了港台或者日本节目的风格，那不是巧合。事实上，主持人受到了花重金从港台请来的专业包装设计师手把手地传授点拨,其结果是内地观众很喜欢。

----在湖南，由经视台制作的“真情对对碰”、“幸运1999”，卫视的“快乐大本营”、“玫瑰之约”，文体频道的“娱乐急先锋”等，都是收视率相当高的节目。一些节目，如“真情对对碰”被十几家外省市电视台买下播出权。湖南卫视上星后，更把这种影响扩展到全国其他地区。不少节目形式纷纷被其他地方台“拷贝”。而由经视台投资拍摄的《还珠格格》,更是创造了国内电视剧收视率和发行的新高。

----湖南电视业在新闻上的投入也是大手笔。去年下半年，湖南经视台率先在国内租用直升机抢拍突发新闻，实现直播。此后，湖南及国内其他数家电视台租直升机抢突发新闻成了常事。

----虽然市场上活跃着各自独立的利益主体，湖南人还是自豪地把所有这些电视媒体团结在一个称呼之下——“电视湘军”。对于上市公司电广传媒来说，这个概念就是生命线。湖南省广电厅下属的六家媒体的广告统一由湖南电广传媒代理，广告收入由电广传媒和各台之间按四六分账。整体进军的姿态下声名日隆的“电视湘军”，又是湖南广电厅将数年来兴起的湖南电视业在资本市场上的一次整体包装。

自上而下的改革

----魏文彬不敢肯定自己是不是最早提出“中国媒体要走产业化道路”的人，但他肯定是较早实践这一想法的人。作为湖南省委宣传部副部长、省广播电视厅党组书记，魏文彬被认为是“湖南电视现象”的催生者。

----1993年调至湖南省广电厅前，魏文彬已在湖南广电系统工作了十余年，直至任湖南电视台台长。计划经济体制下的电视台，在功能上是党和政府的宣传及舆论工具，在管理上则和传统型国有企业无二——“管钱的不管事，管事的不管人，处处脱节”。

----变革往往容易在困境中寻找到动力。吃国家大锅饭的电视台逐渐遭受来自市场、观众和经济等方面的压力。尽管偏处内陆一隅，魏文彬看到，90年代的媒体已与市场产生了千丝万缕的联系，媒体的部分功能完全可以从宣传系统剥离出来，走上市场之路。

----90年代初期是中国电视传输技术经历从微波传输过渡到卫星传输的时代。这使电视从区域性向无区域性转变，这种转变所带来的竞争首先引起了节目的竞争。魏文彬提出了“电视节目也是产品”——其实在这里,产品已经是可以出售的商品。而要做到这一点，在魏文彬看来，最大的问题是人才。

----1995年第一轮改革开始。由于在老的湖南电视台内部推动阻力重重，魏文彬决定申请创办一个新台，以促进竞争。湖南经济电视台在这一年成立。这是实验的基地。

----第一项措施就是招聘台长。电视台台长素来是由上级任命的“宣传官员”，这一回湖南离开了传统。来自全省新闻宣传系统的77名报名者中，经过文化考试、拿方案、答辩等三关，原湖南电视台国际部副主任欧阳常林脱颖而出。

----新诞生的经视台不是国家财政拨款的，不过新台长不仅有频道这一特殊资源，而且还被授予了开拓业务的全部大权——人权与财权。上级主管部门自称只管一条：舆论导向。仅此政策，足以使两手空空的欧阳常林在资金市场得到信任。在那个贷款步步收紧的日子里，他从银行贷到1000万元，又向一家公司借了1000万元。

----虽名为经济电视台，但省广电厅的本意是办成一个综合台。而这也符合欧阳常林的定位。“我国电视的功能一直没有很好地开发。以前主要只是新闻功能，起舆论导向的作用，但电视实际上还有服务、娱乐的功能。”

----娱乐、综艺节目成了经视台的重中之重，市场成绩显著。第一年便还本创收3000万元，第二年创收增长一倍，第三年达9000万元，去年达到了1个亿。湖南经视台已经成为当地的强势媒体。

公司化运作的电视台

----经视台的定位从一开始就很明确，自负盈亏，商业化运作。

----“办这个台当然是要考虑经济回报的。”欧阳常林说。而要实现这一目标需要一个好的机制。他被赋予三项自主权：分配机制、用人机制和经营目标。因为归属于“宣传口”，经视台没有被称为公司，但谁都知道，三大权在握的欧阳常林已经可以按公司的办法运作电视台了。这就比传统上作为行政性事业单位而存在的电视台，具备了更多的与市场交融的可能。

----首先是用人上实现全员招聘，不合适的随时走人；分配则跟质量、收视率挂钩，并对特殊人才实行特殊待遇。工资由台长定，从500元至3000元分为五级十等，奖金根据效益发放。欧阳常林告诉记者，分配原则是向第一线生产者、向收视率、向节目质量倾斜。当时，经视台的工资水平高于湖南这一行业的平均水平。

----与其他老电视台不同，欧阳常林及其为首的经视台管理层，基本上可以自己决定开发什么样的节目，如何经营。他的目标是开发电视的社会、娱乐功能；在广告经营方面，则侧重市场需要。和其他传统电视台比较起来，经视台的这些措施在改革的道路上迈出了很大一步。

----欧阳常林认为，一个好的机制体现在它能否在需要的时候产生效益，在不需要的时候不致成为包袱。比如去年以来，在竞争的压力下，经视台进入到利润率较高的电视剧制作领域，欧阳常林因此专门组了一个班子。“但我不是要长期养这些人。如果电视剧市场状况不好，我会撤掉这个班子。”有市场前景时则进，无时则退，这是他的原则也是他确定的机制，甚至比老牌的国有企业更加灵活。相形之下，中央电视台下属的电视剧制作中心，则是一个众所周知的养人的地方。

----很难说最初湖南经视台的试验不是一个围魏救赵的谋略——经视台的崛起促使湖南电视台走上了相同的道路。文体和生活两个频道随即开通，它们其实都是独立的电视台架构。有意无意间，一个“多元竞争”的格局形成了。

“产业化”意识

----有一种看法说，在这场由魏文彬通过湖南省广电厅推行的电视机制改革中，内外两个因素促进了改革的前行。

----魏文彬始终强调“核心是人的问题”。如果不是欧阳常林的经营才干，湖南经视台可能是另外一个样子。如果不是湖南广电厅实行按市场原则和实际能力招聘台长的政策并给其充分的经营自主权，湖南经视台可能又会是另外一个样子。宣传主管部门和经营者之间是一种互动的关系。干预得少，经营得好；经营好，回过头来又增强了主管部门干预少的信心。三年任期届满后，欧阳常林因经营业绩突出，被省广电厅续任命为台长。

----从外部环境来说，尽管湖南的广播电视在广告收入上至少翻了一倍，但竞争和生存的压力始终存在。湖南经视台本是学习上海东方电视台的经验建立起来的，意在另立门户促进竞争。但上海的第二家电视台因为没有能像湖南那样以公司化或称准公司化的方式运营，改革事实上就未能在市场化的方向上深入下去。

----“可能因为上海的经济环境比我们好多了。东方台创办没多久广告收入就上亿了。”欧阳常林对记者说。日子好了，或许改革就不十分急迫，反倒是湖南的电视台受本省经济发展程度的制约，竞争有千钧重压，使人在市场之路上不敢缓行。

----虽然按经济学常识完全可以把概念用得更准确，可魏文彬他们还是愿意把电视媒体的这种进步称为“产业化”。他认为，中国媒体产业和西方国家拉开的距离远甚于传统工业。在中国，媒体甚至连一个产业都不是，既没有产业政策，也缺乏大气候。

----魏的“产业化意识”至少在湖南得到了很好的贯彻。明言要淡化宣传功能——当然前提仍是服从舆论导向——增加娱乐和服务功能。以市场和利润挂帅的电视湘军，引发了业界对电视体制改革和传媒产业化的探讨，人们倾向于认为，中央电视台的垄断地位正受到地方卫视台的冲击和挑战。中国电视业的市场化道路在严格意义上还没有走到真正的起点，但方向已经渐渐明晰了。

----“竞争是有的，但还不是实质意义上的竞争。”魏文彬在接受记者采访时说。他已经想得很深。

从台长头脑定价到股份制改造

----电视业毕竟是一个改革相对滞后的领域，一些在国有企业改革中逐渐被视为理所当然的东西，这里还只是大胆的设想。

---- 例如企业家的权益。欧阳常林虽然拥有台内的分配和用人机制制定权，但他本人作为由省广电厅任命的台长，在人事和收入分配方面仍隶属传统的人事体制范畴。根据规定，他的工资不能超过厅长的工资。他向记者粗略透露，他的年薪是几万元，在经视台内部属于中等。这家电视台的一些重要业务人员可以拿到十几万元甚至二十万元左右的年薪，在当地一步跨入“上中产阶级”。

----欧阳常林曾经当过当地一家制片公司总经理，对企业运作并不陌生。被标榜为湖南电视体制改革重要措施之一的收入分配制度，在欧阳常林看来仍然不尽合理。

----目前在湖南各个电视台实行的基本是等级工资加效益奖金的一次分配方式。大头是后者。据湖南卫视节目编排科科长张女士向记者介绍，各栏目的广告收益由代理的电广传媒下属的广告总公司和台里进行四六分成，台里再和栏目四六分成。也就是说，收益的36％将返回到栏目的制片人手里，用于栏目的制作经费，但会由台财务部总体把关。

----欧阳常林认为，这种方式给栏目制片人的权力过大，实际上相当于包干的方式，“不太符合现代企业制度”。他正在尝试二次分配的操作。即第一次分配由制片人确定一个月薪数，实行按劳分配；第二次则是生产要素的再分配，以一年为单位核算，根据各栏目的收入，扣除成本，拿出20％至30％，以一种相当于花红的形式在栏目内进行分配。

----“这样可以使制片人注意控制成本。”欧阳常林说。这样一种分配方式主要是在非新闻类节目中实行。新闻类节目则实行单独的核算标准。

----他认为，目前国内电视台普遍存在的一个问题，是没有把投入和产出连接起来。制片人只管投入，不管产出。包干的形式虽然有一定的激励作用，但当变量成分比较多的时候，比如综艺类节目存在一定的生命周期，制片人往往无法应对新的形势。

----担心人才流失也是欧阳常林的另一种隐忧。他觉得要解决这个问题，或者是给高年薪，或者允许高层管理层或业务骨干参股。他甚至并不讳言，这个问题同样存在于他的身上。

----“其实我的角色也相当于国有企业的一个高级打工者。”他认为，电视体制改革如果要走“产业化发展道路”，就要适当引用现代企业的运作机制，实行股份制。台长作为经营者和管理者，应当给予一定的参股权利。“不然，台长也是有可能被挖走的”。

----当然，就中国电视业的整体而言，如何参股或许还需要更缜密的设计，而且很难一步实现。因为根据现行的规定，电视台必须完全国有，而且这些完全国有的台还不是公司。对此，有专家指出，可能的道路只是先把部分业务（比如广告或是非新闻类节目的制作）剥离出来，组建成公司，然后再将公司股份化。在这个方向上，又有湖南电广传媒抢占了滩头，所以改革路径已经变得相当崎岖。

----电广传媒公司是行政思维市场化的产物。省广电厅通过行政手段，将湖南省六大商业化程度较高的媒体的广告业务进行整合，统一划拨给电广传媒公司。过去是省广电厅要求电视台上交利润，现在的方法则是电广传媒公司与各台之间在广告收入上实行四六分账。在除却税收和成本后，电广传媒公司大致可以得到20％的利润。这部分利润的美好预期已经部分地在深圳股票市场上套了现。

----对于电广传媒公司独家经营六大媒体广告的方式，欧阳常林并不完全持肯定态度。他委婉地说，一家强势媒体不一定需要另一家公司来统一经营，而且双方的合作并非基于自愿的原则。据悉，湖南其他几家媒体反对的声音更大。